Internationale Mitarbeiter finden: Warum eine bayerische Metzgerei 62% verlor

Acht brasilianische Azubis, ein Jahr später nur noch drei – und auch die wackeln. Der SPIEGEL dokumentiert, wie eine gut gemeinte Rekrutierung scheitert. Die Gründe sind lehrreich für jedes Unternehmen, das international Mitarbeiter finden will.

Das Monitoring entscheidet: Warum Recruiting-Erfolg erst nach dem Vertrag beginnt

Die bayerische Metzgerei maß Rekrutierungserfolg klassisch: Acht Verträge, acht Erfolge. Dass nach Monaten 62% kündigten, kam überraschend. Hätte man gemessen, wäre es vorhersehbar gewesen.

Guilherme Mayer Axt berichtete bereits im August von Problemen: Knieschmerzen vom Stehen, Verständnisprobleme mit Dialekt, 3:30-Uhr-Frühschichten. Die weinende Kollegin, der überforderte Mitbewohner – Frühindikatoren, die niemand systematisch erfasste.

Wie in der Industrieproduktion gilt: Wer nur das Endprodukt misst, kann Prozessfehler nicht korrigieren. Wer beim Mitarbeiter finden nur Vertragsabschlüsse zählt, übersieht die kritische Phase danach.

Candidate Journey endet nicht beim Vertrag: Die kritischsten 90 Tage liegen nach Arbeitsbeginn – hier entstehen messbare Frühindikatoren für Abbruchrisiken.
Ohne Messdaten keine Steuerung: Regelmäßige Zufriedenheits-Check-ins, dokumentierte Problemfälle und Eskalationswege schaffen die Datenbasis für Interventionen.
KPIs für Integration definieren: Neben Vertragsabschlüssen: Probezeit-Bestehenquote, 6-Monats-Retention, dokumentierte Integrationsprobleme, Reaktionszeiten bei Beschwerden.
Leitstand statt Bauchgefühl: Systematisches Monitoring zeigt, wo Prozesse haken – bei Visa-Bearbeitung, Onboarding, Führungskräfte-Verhalten oder Arbeitsorganisation.

Realistische Kommunikation: Wenn Stellentexte verschweigen, was zählt

„1150 Euro brutto im Monat“ klang in Brasilien attraktiv – vier Mal mehr als der dortige Durchschnittslohn. Nach Abzug von Steuern, Miete und Lebenshaltung in Bayern blieb weniger als gedacht.

Noch kritischer: Was stand nicht in der Stellenausschreibung? „Frühschichten ab 3:30 Uhr“, „häufige Filialwechsel“, „Arbeit in bayerischem Dialekt-Umfeld“, „Dorfleben mit eingeschränkter Infrastruktur“. Diese Realitäten trafen die Brasilianer unvorbereitet.

Das Problem beginnt oft bei der Personalanforderung: Fachbereiche formulieren in Insider-Jargon, HR übersetzt nicht in Marktsprache. Digitale Gatekeeper (z.B. Google, KI & Co.) und Kandidaten finden solche Stellen schlechter. Noch wichtiger: Selbst wer die Stelle findet, kann die Realität nicht einschätzen.

Josélia Gärtner de Freitas, die Vermittlerin, hatte gewarnt: Der Start werde „knallhart“. Aber Warnungen ersetzen keine konkrete Beschreibung. Die KPI „Interaktions-Qualität (IQ)“ misst, ob Kandidaten nach Titel und Vorschautext tiefer einsteigen oder abspringen. Hohe IQ zeigt: Der Text kommuniziert Realität verständlich.

Insider-Jargon übersetzen: „Azubi-Rotation in verschiedenen Filialen“ klingt neutral – „wöchentlicher Arbeitsort-Wechsel mit 3:30-Uhr-Schichten“ ist ehrlich und lässt Kandidaten informiert entscheiden.
Arbeitgeber-Texte extern prüfen: Was Eingeweihte verstehen, verwirrt Außenstehende. Familienmitglieder suchen oft mit – Texte müssen mit Allgemeinwissen funktionieren.
Video statt Hochglanz: Kurze Smartphone-Videos aus dem Arbeitsalltag zeigen mehr Realität als professionelle Imagefilme – und schrecken unpassende Kandidaten früh ab.
Interaktions-Qualität (IQ) monitoren: Steigen Kandidaten nach Stellentitel ab? Das ist oft ein Wording-Problem, kein Kandidaten-Mangel. Messbar und korrigierbar.

Strukturen für aktiv Jobsuchende: Warum Eigenantrieb allein nicht reicht

Die acht Brasilianer waren hochmotiviert – klassische aktiv Jobsuchende mit Eigenantrieb. Guilherme Mayer Axt hatte privat Deutsch gelernt und sich initiativ beworben. Dennoch kündigten fünf.

Das Problem lag nicht bei den Kandidaten, sondern in fehlenden Strukturen. Eine Azubi berichtete, sich nicht zu trauen, das versprochene Monatsticket-Geld zu reklamieren. Eine andere verschwieg einen Arbeitsunfall aus Angst. Die Mieterhöhung um 100% erfuhren Betroffene erst vom Gehaltszettel – ohne Vorankündigung, ohne Gespräch.

Wer hochmotivierte Kandidaten gewinnt, verschenkt Potenzial durch chaotische Prozesse. Aktiv Jobsuchende bringen mit, was andere erst entwickeln: Engagement, Lernbereitschaft, Durchhaltevermögen. Verliert man sie trotzdem, liegt es selten am Willen – sondern an vermeidbaren Organisationsmängeln.

Klare Verantwortlichkeiten: Wer ist nach dem Recruiting zuständig? Onboarding endet nicht nach der ersten Woche – gerade international rekrutierte Mitarbeiter benötigen Ansprechpartner für Monate.
Transparente Änderungen: Mietanpassungen, Schichtplan-Änderungen, Filialwechsel – alles rechtzeitig, schriftlich und mehrsprachig kommunizieren, nicht vom Gehaltszettel ablesen lassen.
Niedrigschwellige Eskalation: Neutrale Ansprechpartner außerhalb der Hierarchie ermöglichen, Probleme zu melden, ohne den Job zu riskieren. Ein Arbeitsunfall darf nicht verschwiegen werden müssen.
Führungskräfte vorbereiten: Filialleiter auf kulturelle Unterschiede, Sprachbarrieren und Heimweh-Dynamiken schulen. Interkulturelle Kompetenz ist kein Nice-to-have mehr.

Fazit: Mitarbeiter finden ist der leichtere Teil. Eine bayerische Metzgerei bewies, dass selbst hochmotivierte internationale Kandidaten scheitern, wenn Monitoring, realistische Kommunikation und tragfähige Strukturen fehlen. 62% Abbruchquote bei aktiv Jobsuchenden zeigen: Das Problem liegt selten bei den Kandidaten. Die gute Nachricht: Anders als Kandidaten-Mangel sind Prozessmängel steuerbar – wenn man sie misst und ernst nimmt. Internationale Rekrutierung funktioniert, wenn die Phase nach dem Vertrag genauso professionell gestaltet wird wie die davor.

Sie sind dran: Messen Sie bei Ihrer nächsten Recruiting-Kampagne nicht nur Vertragsabschlüsse, sondern auch 90-Tage-Retention. Lassen Sie Stellentexte von Personen außerhalb Ihres Unternehmens auf Verständlichkeit prüfen. Definieren Sie schriftlich, wer in den ersten sechs Monaten für internationale Mitarbeiter verantwortlich ist – und etablieren Sie wöchentliche Check-ins. Drei kleine Schritte mit messbarer Wirkung.

Dieser Beitrag entstand nach Lektüre von Verena Töpper in SPIEGEL, 28.12.24:
Fleischereifachverkäufer aus dem Ausland – Von Brasilien zur Lehre nach Bayern – und schnell wieder zurück