Ruediger Vogel
Wie ein Geschäftsführer die Arbeitsteilung seiner Fachbereiche steuert – daran arbeitet Ruediger Vogel. Das Modell dahinter ist das Ergebnis einer Laufbahn mit einer wiederkehrenden Frage:
Stimmt das Bild, das ein Unternehmen von sich selbst zeichnet?
Ein roter Faden zieht sich durch Ruediger Vogels Weg: Organisationen zu einem realistischen Bild verhelfen – über Fakten, auch dort, wo es vom Selbstbild abweicht. Denn wo Entscheidungen falsch liegen, fehlt oft die belastbare Grundlage.
Er kennt beide Seiten. Während des Studiums war er Trainer bei Microsoft (Microsoft Institut); aus der geplanten Schließung des Bereichs heraus ermutigten ihn die Kollegen, ein eigenes Unternehmen daraus zu machen. Für das Vertrauen, das er von Microsoft Kunden, Konzern, Kollegen und Banken dabei erhielt, ist er bis heute dankbar. Sechs Jahre später verkaufte er sein Start-Up an ein börsennotiertes IT-Unternehmen – er weiß, wie es ist, einen Betrieb von innen aufzubauen und zu führen.
Dann wechselte er die Perspektive. Als Aktienanalyst in Frankfurt bewertete er börsennotierte Unternehmen von außen – auf Basis ihrer Pflichtveröffentlichungen und persönlicher Gespräche mit Vorständen. Seine Insider-Erfahrung und gute Vorbereitung schärften diesen Blick – auch wenn Kapitalmarktinteressen ihn gern in eine andere Richtung lenken wollten. Sein Studium ergänzte er um das Kapitalmarkt-Berufsexamen zum Certified European Financial Analyst, CEFA (DVFA/EFFAS).
Aus seinem Blick wurden Systeme. Bei der L-Bank, der Förderbank des Landes Baden-Württemberg, analysierte er komplexe Fremdfinanzierungen und entwickelte das Produkt Eigenkapitalgarantie – für Fälle, in denen ein Teil Eigenkapital stabilere Voraussetzungen für eine gute Zukunft schafft, den beteiligten Hausbanken dafür aber das Vorgehen fehlt.
Als Leiter des Steinbeis-Beratungszentrums Corporate Finance entwickelte er ein Bewertungssystem für die Kreditsicherung von Projektfinanzierungen und stimmte es mit den Prüfungsorganisationen ab – damit es Hausbanken und Finanzierungsvorhaben voranbrachte. Über mehr als ein Jahrzehnt war er Sachverständiger für Unternehmensbewertung.
Als Geschäftsführer von Vogel & Kollegen erstellte er Sanierungsgutachten und begleitete zumeist außergerichtliche Sanierungen. Die Krisen führten selten auf Marktveränderungen zurück – meist auf unzureichende Daten und Risikomanagement. Über eine belastbare Grundlage zu verfügen, ist eine der Kernaufgaben des Top-Managements.
Beim „Fachkräftemangel“ sah er das Muster wieder: Wer eine Stelle ausschreibt, ohne vorher den Markt zu fragen, was er verlangt, löst am Markt keine Reaktion aus – und schließt daraus, der Markt sei leer. Tatsächlich wurde der Empfänger, der Markt, nie gefragt – und ohne ihn entsteht kein Vorankommen. Genau hier setzt sein „Modell der Wirkleistung“ an: drei Fragen, drei Indikatoren, gemessen dort, wo die Arbeit ankommt – beim Empfänger.
Heute schreibt und spricht Ruediger Vogel über Arbeitsteilung als Chefsache.
Denn dasselbe Prinzip gilt im Haus: Auch dort gibt es einen Empfänger – den nächsten Bereich. Wird ihm unvollständig zugearbeitet, entsteht Arbeit, die niemand bestellt hat. Schattenarbeit. Sie kostet Zeit und Geld, und kein Bereichsleiter kann sie einem anderen abstellen – dafür sind sie gleichrangig. Regeln kann das nur einer: der Geschäftsführer. Vorausgesetzt, er sieht sie.
