Warum es immer wieder die Feuerwehr braucht – obwohl jeder Bereich liefert

Lauter gut geführte Bereiche, und das Ganze läuft trotzdem nicht rund.

In einem deutschen Industrieunternehmen legte der Vertrieb neue Artikel direkt im System an – schnell, unbürokratisch, für den Vertrieb genau richtig. Nur: Die Stammdaten blieben unvollständig, und Produktion wie Logistik kamen damit nicht weiter. Was vorne Zeit sparte, blockierte zwei Bereiche weiter hinten¹.

Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster. Jeder Bereich optimiert, was er verantwortet – und tut damit das Richtige. Aber lauter lokale Bestleistungen ergeben noch kein bestes Ganzes; wie es Eliyahu Goldratt zugespitzt hat: „Ein System aus lauter lokalen Optima ist überhaupt kein optimales System.“² Der Wert steckt nicht in den einzelnen Bereichen, sondern in ihrem Zusammenspiel – in dem, was sie einander übergeben.

Der Geschäftsführer spürt das, bevor er es belegen kann. Fragt er nach, erklärt ihm jeder Bereichsleiter, warum bei ihm alles in Ordnung ist – und gegen lauter plausible Einzelerklärungen steht nur sein Gefühl, dass das Ganze nicht stimmt.

Die naheliegende Reaktion wäre, von oben in jeden Bereich hineinzusteuern. Doch je mehr ein Geschäftsführer das tut, desto mehr erstickt er genau die Eigenverantwortung, die jeden Bereich stark macht. Der Hebel liegt nicht in den Bereichen – und nicht darin, sie zu entmündigen –, sondern an ihren Übergaben. Dort entscheidet sich das Ganze.

Jeder liefert, was ihm leicht fällt – nicht, was es dem nächsten leicht macht.

Jeder Bereich verfolgt seine eigenen Ziele – dafür wird er gemessen, und das ist richtig so. Was er dem nächsten übergibt, ist dagegen selten sauber geregelt. An den Schnittstellen zwischen den Abteilungen optimiert so jeder für sich. Und steht der Übergebende selbst unter Druck – im Zeitverzug –, liefert er, was schnell vom Tisch geht – mit möglichst wenig eigenem Aufwand, nicht, was der nächste braucht. Die Arbeitsteilung hat eine Lücke: Die Aufgaben sind definiert, die Übergaben zwischen den Fachbereichen nicht.

Liefert ein Bereich nicht vollständig, was der nächste braucht, passiert selten das Erwartbare – dass die Arbeit liegen bleibt und jemand Alarm schlägt. Stattdessen bleibt dem nächsten nur einer von zwei Auswegen, und beide kosten. Entweder er fragt zurück – was ihn und den Gefragten aus der Arbeit reißt, Zeit frisst und den Stress hebt. Oder er klärt es still selbst: bessert die unvollständige Vorlage nach, fängt die Lücke auf – aus Kollegialität oder aus der Sorge, sonst selbst nicht liefern zu können.

Beides ist gut gemeint – und genau das ist das Problem. Weil zurückgefragt oder eingesprungen wird, läuft der Betrieb weiter, und die schadhafte Übergabe wird nie als solche behoben – sie wiederholt sich. Dem Betroffenen entgeht das nicht: Er trägt die Mehrarbeit, erst als Einzelfall, dann als Dauerfrust bis zur inneren Kündigung. Mancher übernimmt sie sogar gern, weil sie Abwechslung und Kontakte bringt – für ihn ein Gewinn, fürs Ganze ein Verlust. Nur misst es niemand – einen einzelnen Hinweis lässt ein erfahrener Bereichsleiter souverän abtropfen, ohne Muster steht Aussage gegen Aussage –, und so erreicht das Problem die Geschäftsführung nie. Was als Hilfe beginnt, wird so zur Dauerlast: Mehrarbeit, die kein Konto ausweist, aber alle kostet. Das ist Schattenarbeit. Sie trifft die teuersten Köpfe zuerst – der Ingenieur prüft nach, der Vertrieb klärt hinterher, die Projektleitung fängt ab: genau die, die Sie am wenigsten entbehren können. Nach außen zeigt sie sich als das, was die Bereiche „Feuerwehr“ oder „Ad-hoc“ nennen.

Auflösen lässt sich das nur mit Klarheit darüber, wer wem was schuldet – als Verantwortung, nicht als Anweisung. Bei immer gleicher Arbeit ließe sich das Wie vorschreiben; zwischen den Fachbereichen aber kann bei abwechslungsreichen Jobs jeder Fall anders sein. Also legt man fest, was ein Bereich bewirken soll, und überlässt ihm das Wie. Das hält das Rollenmodell fest: die Verfassung der Arbeitsteilung. Zu jeder Rolle und zu jeder Abteilungsverantwortung gehört, was sie dem nächsten übergeben muss – vollständig genug, dass dieser ohne Rückfrage weiterarbeiten kann. Erst damit lässt sich feststellen, ob eine Übergabe gestimmt hat:

Was nur der Chef regeln darf, regelt sonst niemand.

Eine gestörte Übergabe zwischen zwei Bereichen kann keiner der beiden allein heilen. Der eine darf dem anderen keine Spielregeln setzen: Greift ein Bereichsleiter dem anderen in den Bereich, ist das ein Übergriff – er beendet die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und verschiebt Macht, die nur der Geschäftsführer verteilen darf. Die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen – die Schnittstellen zwischen den Abteilungen – kann nur der regeln, dem alle unterstehen: der Geschäftsführer. Das ist die Dürfen-Logik – sie hat nur eine Adresse.

Das ist keine Frage der Kompetenz, sondern der Rolle. Jeder Bereichsleiter denkt innerhalb seines Bereichs – er muss es, dafür trägt er Verantwortung. Ob das Ganze über alle Bereiche hinweg trägt, sieht niemand von innen; das kann nur einer, der über der Arbeitsteilung steht.

Und weil nur er es darf, muss er es auch: Tut der Geschäftsführer es nicht, tut es niemand. Dann bleibt die Arbeitsteilung nicht stehen und wartet – sie regelt sich selbst, nach dem Weg des geringsten Widerstands statt nach dem Ziel des Unternehmens. Nicht mehr der Geschäftsführer steuert die Bereiche; die ungeregelte Übergabe steuert ihn. Der Schwanz wedelt mit dem Hund.

Ein Standard regelt das Vorgehen – nicht das Ergebnis der Übergabe.

Machen das nicht längst Lean und TQM? In ihrem Feld: ja. Sie steuern über den Standard – die festgelegte, beste Art, eine Aufgabe zu tun. Wo sich ein Ablauf gleich wiederholt, garantiert er das Ergebnis von selbst: Der Meldebestand löst die Bestellung aus, niemand muss eigens entscheiden, ob die Übergabe stimmt.

Auch abwechslungsreiche Arbeit lässt sich in standardisierte Abläufe fassen – Vorgehen, Schritte, Freigaben. Nur garantiert ein eingehaltener Prozess hier nicht das Ergebnis: Ob das, was ein Bereich übergibt, dem nächsten reicht, um ohne Rückfrage und ohne stille Nachbesserung weiterzuarbeiten, bleibt im konkreten Fall ein fachliches Urteil – und das nimmt kein Ablauf-Standard ab³. Genau deshalb trägt Lean an den Schnittstellen weniger weit: Im deutschen Mittelstand hat nur rund ein Viertel der Unternehmen Lean überhaupt in die Verwaltung gebracht, und nur sieben Prozent leben es als durchgängige Philosophie über alle Bereiche⁴. Selbst die Wertstromanalyse, die den Fluss über alles hinweg sichtbar machen soll, endet in der Praxis meist an der Abteilungs- bzw. Fachbereichsgrenze⁵·⁷.

Und das eine Lean-Werkzeug, das ausdrücklich über Bereichsgrenzen steuert – Hoshin Kanri –, trägt nur, solange der Geschäftsführer es persönlich vorantreibt. Lässt sein Druck nach, beerdigen die lokalen Kennzahlen es wieder⁶. Das ist das sichtbare Indiz für das, was an den Übergaben unsichtbar bleibt: Sobald der Druck von oben fehlt, fällt jeder Bereich auf das zurück, wofür er gemessen wird. Dass eine Methode allein die funktionalen Bonus- und Kennzahlenstrukturen aufbricht – die lokalen Ziele, an denen die Fachbereichsleiter gemessen werden –, ist im deutschen Mittelstand nirgends belegt, und diese Lücke ist selbst das Argument: Keine Methode löst das Steuerungsproblem der Arbeitsteilung von selbst.

Was bleibt, ist keine Frage von mehr Standard, sondern von Verantwortung: festzulegen, welches Ergebnis ein Bereich dem nächsten schuldet, und zu sehen, ob es ankommt – pünktlich, vollständig und ohne dass der Empfänger es erst brauchbar machen muss. Genau dort setzt das Modell an – nicht als weiteres reifeabhängiges Werkzeug, sondern als Führungsaufgabe des Geschäftsführers: auf Flughöhe der Fachbereiche, mit geringer eigener Last, getragen von der Dürfen-Logik. Es streicht den Daueraufwand, an dem die Methoden im Mittelstand scheitern.

Drei Fragen zeigen, ob die Arbeitsteilung trägt.

So sieht diese Steuerung aus: kein neues Messsystem, sondern drei Fragen, die der Geschäftsführer an jeden Bereich stellt – beantwortet durch drei Indikatoren, aus Daten, die ohnehin anfallen. Versorgt der Bereich die anderen oder bremst er sie? Trägt er im Wettbewerb oder kostet er? Hält er Kurs oder driftet er? Mehr braucht es nicht, um zu sehen, wo die Arbeitsteilung hält und wo sie reißt. Das Werkzeug meldet – was dann geschieht, entscheidet der Geschäftsführer.